| Se acabó. Definitivamente. El viejo mercado laboral ya no es lo que era. Atención. Esto es lo que se viene... |
| En los últimos años, se ha debatido mucho acerca de los nuevos rasgos del mercado laboral. Jeffrey Joerres, es CEO de Manpower (una compañía global de selección de recursos humanos), fue convocado por McKinsey para dilucidar las tendencias. ¿Cuáles fueron sus conclusiones? En primer lugar, sostiene Joerres, el trabajo de por vida parece haberse convertido en un vestigio de una era pasada. Las corporaciones, necesitadas de agilidad, optarán por el trabajo temporal y terciarizado. Antes, el trabajo temporal se asociaba con puestos de baja calificación. En el futuro, el fenómeno opuesto: las empresas terciarizarán trabajo especializado para su core business. El trabajo temporal ya no será sólo contratar a alguien durante quince días para suplir a un empleado administrativo de vacaciones. El desafío será conseguir a los mejores talentos de cada área para liderar proyectos específicos. El ciclo de producto se acorta. Ayer, era de tres años. Hoy, de nueve meses. Un empleo que hoy es altamente demandado tal vez en el futuro contará sus desocupados de a millones. Quien se especialice en una actividad particular no tendrá garantías sobre el retorno de su inversión. Para permanecer en la organización será imprescindible una capacitación constante, para que el conocimiento mantenga su actualidad a medida que se suceden los ciclos de producto. Hoy, el desafío es convertirse en un verdadero talento intertemporal. “Talento”… Esa será la palabra clave del nuevo mercado laboral. Las corporaciones son sus personas, no sus máquinas. Ninguna gran empresa puede pretender sobrevivir si no cuenta entre sus filas a los trabajadores más capacitados. En un universo empresarial sediento de talento, la cultura organizativa se convierte en un factor clave de retención. Al empleado talentoso no sólo le importa el sueldo. También busca un ambiente de trabajo agradable, con oportunidades de crecimiento y donde sus ideas sean tenidas en cuenta. Una compañía que no le ofrezca estas motivaciones, no tardará en perderlo En definitiva, ¿qué consejos concretos puede brindar este gurú de los recursos humanos? El mercado laboral se segmenta cada vez más entre talentos y no-talentos. Para los talentosos, las puertas estarán abiertas. Las empresas competirán por ellos. Pero si se duermen en los laureles, quedarán relegados. ¿Y qué ocurre con quienes no son talentos? Por sobre todas las cosas, no deben desesperarse. El inventor Thomas Alva Edison dijo: “el genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”. Nadie nace talentoso. Todo es cuestión de capacitación. Fuente:Materia Biz de Clarín. |
30 agosto, 2006
¿Está usted preparado para el mercado laboral del futuro?
29 agosto, 2006
EL FUTURO SON LAS EMPRESAS EN RED: Knowledge Management Network?
En la Argentina no serán las políticas públicas las que resuelvan el problema de la competitividad de las compañías locales, dice el autor. Será la adecuación de las organizaciones lo que marcará el ritmo de los negocios. Y asegura que la organización productiva en la sociedad del conocimiento y la información es una empresa/red.
Enrique García Mansilla. CONSULTOR DE EMPRESAS. SOCIO DE TGM.
Se está produciendo un cambio importante en la economía. Por cierto, es una nueva economía. Esta terminología esta siendo utilizada, cada vez con mayor intensidad, por los medios de comunicación de todo el mundo y su término es cada vez mas aceptado. Ahora bien, lo que no esta suficientemente difundido es en que consiste esta "nueva economía", basada en tres grandes características.
Es una economía basada en la información y el conocimiento. Peter Drucker dijo hace ya algunos años que "la economía se basa cada vez más en el conocimiento como recurso clave". Fundamentalmente, porque añade valor y genera y consigue productividad. No es una característica novedosa que la información y el conocimiento tengan tanta importancia. A raíz de las nuevas tecnologías de información y de red, se produjo una mayor facilitación en la capacidad y proceso de esa información.
A partir de 1900, el proceso de avance, innovación e invención tecnológicos, han concretado casi el 100% de las nuevas tecnologías en información. Pero en los últimos 15 años del siglo XX es donde se han desarrollado el 85% de los procesos tecnológicos con mayor innovación, que han cambiado la actitud de la sociedad, y de los requerimientos empresarios, para adentrarnos de lleno en lo que se denomina la "era del conocimiento".
El empresariado debería tomar nota de esta realidad en la evolución del mundo de los negocios. No será a través de los precios en donde se generará el crecimiento y las ganancias, sino en el acoplamiento a la eficiencia, incorporando tecnología, capacitando a su gente y haciendo un correcto uso de la información.
Otro fenómeno de esta nueva economía es la globalización. Globalización, en este contexto, implica que las actividades centrales y las actividades estrategias, tienen la capacidad de funcionar en tiempo real, como una unidad, en el ámbito planetario. Drucker, ya en 1994, remarcaba: "Hablamos constantemente de la economía global, pero la mayor parte de las empresas no son globales, ni lo serán jamás. (…) Sin embargo, el dinero y la información se han transformado en bienes totalmente transnacionales".
De este modo, aunque actuemos localmente, debemos pensar globalmente.
La nueva economía tiene las capacidades tecnológica, organizativa e institucional necesarias para enfrentar el fuerte proceso desregulatorio que se empezó a operar en el mundo a partir de la última década del siglo pasado.
La economía global condiciona a todas las economías, pero no integra a todo el mundo. La inmensa mayoría del empleo mundial es local y regional. Hoy, las empresas "globales" y sus redes constituyen el 30% de PBI mundial y dos terceras partes de su comercio, del cual el 40% es comercio interempresa. Así, es muy probable que exista una fuerte confusión entre comercio internacional y globalización.
Adecuarse para competir
En la Argentina, no serán las políticas gubernamentales las que resuelvan el problema de la competitividad. Será la adecuación de las estructuras organizacionales las que, en este proceso de la "nueva economía", marcarán el ritmo de los negocios. Basta sólo mirar al mundo y ver sus logros.
La empresa en la sociedad del conocimiento y la información es una empresa/red. Esto resulta fundamental en el proceso de trabajo y, así también, en el proceso de aprendizaje. En estos últimos años, las grandes empresas se han descentralizado, constituyendo unidades cada vez más autónomas e independientes, que trabajan por objetivos y se relacionan entre ellas.
Las pymes son más competitivas, dinámicas y flexibles, pero sólo si articulan sus recursos en redes de colaboración que les permitan aunar recursos. Finalmente, las grandes empresas constituyen alianzas estratégicas, no permanentes sino en productos determinados o para una tarea especifica.
Es decir, la organización económica actual se basa en redes y más redes, y organizada en torno a proyectos. Por lo tanto, la unidad ya no es la empresa. La empresa es la unidad de acumulación de capital, es la unidad de gestión general de segmentos de la red. Pero hay un proyecto de negocio concreto que reúne elementos de distintas empresas y subempresas y, una vez ejecutado, esa red queda desmantelada para generar un nuevo frente a un nuevo proyecto.
Esto es lo que caracteriza la nueva economía. La constante movilización de los factores de la producción. La nueva empresa/red puede funcionar solamente sobre la base de tecnologías de información interactivas.
Este proceso de interrelación de redes tiene el objetivo de minimizar costos, maximizar recursos, acrecentar la producción y satisfacer cada vez más a mayor cantidad de clientes, con mejores productos y con mayor nivel de prestaciones tecnológicas, obteniendo capacidad de competitividad mundial.
El proceso de actualización tecnológico —con la inversión que demanda—, para vivir en el mundo competitivo del conocimiento y la información, la globalización y la e-empresa, requieren de una clara visión, una correcta interpretación del rol del capital y su integración a esta nueva forma de encarar la generación de proyectos, que den solvencia a la continuidad empresaria.
Caso contrario, seguiremos perdiendo el ritmo al que el mundo esta avanzando y quedaran atrás las ventajas competitivas de las que tanto nos ufanamos. Dios ya no es más argentino, ahora atiende en las redes.
Fuente: Clarin Económico.
21 agosto, 2006
Proceso de Implementacion de KM
Para poder analizar el proceso de implantación de un sistema de administración de conocimientos en una empresa específica, nos enfocaremos en los pasos que menciona Roman (2001) para una firma de consultoría:
1. Un punto muy importante es que las organizaciones identifiquen en que áreas (nichos de mercado), se puede maximizar el beneficio, y solo después de que se hayan identificado las fortalezas, se debe de buscar que tecnología se debe de utilizar como herramienta e infraestructura para poder compartir la información.
2. Definir de que manera podemos almacenar y distribuir la información, de tal manera que se logra la maximización del uso de dicha información.
3. ¿De que manera se puede capturar y almacenar la información para aprovechar al máximo los conocimientos que ya se tienen? Es necesario que la firma estandarice alguna manera para capacitar al personal, para que se utilicen las herramientas de manera efectiva y puedan tenerse beneficios de la implementación a corto plazo.
4. ¿Que herramientas se tienen disponibles o se pueden adquirir para poder entregar y administrar la información a los usuarios de manera más eficiente?
fuente: Knowledge Management: A New Commission for Industrial Engineers
Kevin C Desouza. Industrial Management. Norcross: Jan/Feb 2004
Como es normal en cualquier proceso de implantación de un sistema, existen varios riesgos al fracaso, principalmente cuando el plan implica la incorporación de la tecnología de información. Los principales problemas que se llegan a tener son:
- cierta resistencia al cambio,
- lograr vencer la barrera humana que en ocasiones se tiene para compartir información privilegiada,
- existen administradores que no confían en sus empleados, otros tienen miedo de que sus ideas sean ridiculizadas o que simplemente se piensa que este tipo de herramientas implicaría trabajo adicional.
- la estrategia no se realiza a largo plazo.
Debido a todos estos problemas que se han mencionado, el área de Recursos Humanos desempeña un papel muy importante en el proceso de implantación de la “AC”.
Es muy importante para tener éxito que se tenga la habilidad de escuchar las ideas de todos los miembros de la organización, porque no sabes quien va a ser la persona que realmente aporte una idea que va a servir para resolver o mejorar la situación en cuestión.
Fuente: José Francisco Baeza Rodríguez.
YA NO NECESITO WORD NI EXCEL..!!
Bien, este documento lo he escrito desde Writely.
Y porque? Porque realmente adhiero a la idea que Microsoft no es la única alternativa para poder utilizar herramientas informáticas. Todo lo que proporciona el gigante me choca, porque supongo (con un prejuicio motivado seguramente) que quiere controlar todo.
Sabemos que Office es líder en el mercado de las herramientas informaticas de Oficina. Y es probable que el día de mañana Google cobre por poder acceder a Writely (procesador de texto on line y gratuito) y a Spreadsheets (la planilla de cálculo on line gratuita) pero habrán alternativas siempre.
Además, desde aquí puedo mandar directamente a mi Blog y eso realmente me encanta, porque hago todo con menos trabajo. Y además no necesito una máquina (entiéndase PC) tan compleja, solo que soporte una conexión a Internet.
Ideal para quienes viajan frecuentemente, la oficina está siempre a mano, ya que las herramientas principales de trabajo están disponibles siempre.
Adolfo Quiroga
BANDA ANCHA EN SAN JUAN..? PARTE II
Interesante el artículo de Diario de Cuyo del pasado Lunes 21 de Agosto. Se puede ver en http://www.diariodecuyo.com.ar/home/new_noticia.php?noticia_id=174761.
Pero más interesante aún si lo analizamos con cierto detalle.
Veamos.
La fibra óptica llega hasta San Juan, pero sucede que solo ha sido instalada en el microcentro de la Ciudad de San Juan. Por ello, solo algunas empresas y residenciales gozan de los servicios de calidad que brinda este producto. Por ejemplo, la misma empresa Telefónica dispone de este servicio para proveer a sus oficinas administrativas y técnicas, de conexión de alta velocidad.
Es cierto que las proveedoras del servicio de banda ancha Internet a que refiere el artículo son las que lo están proveyendo. Pero también está la empresa Datamarkets, Ciudad Internet y Telecom, que dependen de las disponibilidades de las centrales de Telefónica para brindar el servicio a través del teléfono (ADSL o Asymmetric Digital Subscriber Line: Línea de Abonado Digital Asimétrica).
Hoy existen usuarios del servicio conectados a estas proveedoras y que pudieron hacerlo en algún momento. Pero está de más decir que cuando se consulta a estas proveedoras para conectarse, responden que las centrales de telefónica no tienen disponibilidad técnica. Es decir, Telefónica autoriza la conexión cuando quiere, lo cual es lógico ya que le estará dando entrada a competidores.
Al 20 de Agosto del 2006 el costo del abono de Internet Speedy (Telefónica) 512 kb es de unos $150,00 aproximadamente, que incluye el costo de Telefónica y el de Speedy y puede soportar unas 4 PC conectadas con algún Router de 4 bocas con un costo de $ 50,00. Aquí debe sumarse el costo de digitalización (que bien podría ser obviado por Telefónica ya que todas las líneas son digitales) de unos $ 60,00 y el de conexión por unos $72,00 (para una conexión tipo Ethernet o de red).
El abono del servicio de Internet banda ancha inalámbrica (de cualquiera de los proveedores) para 512 kb es mayor a los $ 150,00 de acuerdo a lo corroborado por mi no hace más de un par de meses. Los valores publicados en el Diario se refieren a aquellos de menor velocidad, así que es mejor averiguar antes. Además, el servicio se cae tanto o más que Speedy, que ha mejorado en estos últimos meses su prestación.
Por ello, antes de contratar un servicio de Internet banda ancha en San Juan, siga algunos pasos que evitarán pagar y rabiar de más :
1. Pregunte en cada caso, cual es la velocidad provista para ese precio. Recuerde que siempre es "hasta 128 kb" por ejemplo, ya que nunca le aseguran una velocidad determinada. Si Ud. quiere la misma velocidad siempre, cuesta más.
2. Piense cual es el uso que le dará al servicio.
4. Compare. No hay mejor manera, antes de decidir, que comparar
Espero que esta información sirva para eficientizar su presupuesto y su trabajo.
Lic. Adolfo Quiroga
Pero más interesante aún si lo analizamos con cierto detalle.
Veamos.
La fibra óptica llega hasta San Juan, pero sucede que solo ha sido instalada en el microcentro de la Ciudad de San Juan. Por ello, solo algunas empresas y residenciales gozan de los servicios de calidad que brinda este producto. Por ejemplo, la misma empresa Telefónica dispone de este servicio para proveer a sus oficinas administrativas y técnicas, de conexión de alta velocidad.
Es cierto que las proveedoras del servicio de banda ancha Internet a que refiere el artículo son las que lo están proveyendo. Pero también está la empresa Datamarkets, Ciudad Internet y Telecom, que dependen de las disponibilidades de las centrales de Telefónica para brindar el servicio a través del teléfono (ADSL o Asymmetric Digital Subscriber Line: Línea de Abonado Digital Asimétrica).
Hoy existen usuarios del servicio conectados a estas proveedoras y que pudieron hacerlo en algún momento. Pero está de más decir que cuando se consulta a estas proveedoras para conectarse, responden que las centrales de telefónica no tienen disponibilidad técnica. Es decir, Telefónica autoriza la conexión cuando quiere, lo cual es lógico ya que le estará dando entrada a competidores.
Al 20 de Agosto del 2006 el costo del abono de Internet Speedy (Telefónica) 512 kb es de unos $150,00 aproximadamente, que incluye el costo de Telefónica y el de Speedy y puede soportar unas 4 PC conectadas con algún Router de 4 bocas con un costo de $ 50,00. Aquí debe sumarse el costo de digitalización (que bien podría ser obviado por Telefónica ya que todas las líneas son digitales) de unos $ 60,00 y el de conexión por unos $72,00 (para una conexión tipo Ethernet o de red).
El abono del servicio de Internet banda ancha inalámbrica (de cualquiera de los proveedores) para 512 kb es mayor a los $ 150,00 de acuerdo a lo corroborado por mi no hace más de un par de meses. Los valores publicados en el Diario se refieren a aquellos de menor velocidad, así que es mejor averiguar antes. Además, el servicio se cae tanto o más que Speedy, que ha mejorado en estos últimos meses su prestación.
Por ello, antes de contratar un servicio de Internet banda ancha en San Juan, siga algunos pasos que evitarán pagar y rabiar de más :
1. Pregunte en cada caso, cual es la velocidad provista para ese precio. Recuerde que siempre es "hasta 128 kb" por ejemplo, ya que nunca le aseguran una velocidad determinada. Si Ud. quiere la misma velocidad siempre, cuesta más.
2. Piense cual es el uso que le dará al servicio.
- Si es para la Oficina con hasta dos PCs, con una conexión de 128 kb debería funcionar bien, dependiendo de la antiguedad de sus computadoras.
- Si es para el hogar y la usará su hijo adolescente, seguro la utilizará para descargar un sinfin de aplicaciones y programas, incluyendo música, video, etc. Necesitará como mínimo 512 kb para 2 PCs con una relativa antiguedad.
4. Compare. No hay mejor manera, antes de decidir, que comparar
Espero que esta información sirva para eficientizar su presupuesto y su trabajo.
Lic. Adolfo Quiroga
NUEVAS IDEAS: LOS GRUPOS DE INTERES
¿Busca ideas innovadoras? Pregunte a sus grupos de interés
Teoría de los grupos de interés
Silvia Ayuso, Miguel Ángel Rodríguez, Joan Enric Ricart
Editor: CBSDocumento original:Using Stakeholder Dialogue as a Source for New Ideas: A Dynamic Capability Underlying Sustainable InnovationAño: 2006
Editor: CBSDocumento original:Using Stakeholder Dialogue as a Source for New Ideas: A Dynamic Capability Underlying Sustainable InnovationAño: 2006
¿Quiénes son los que más saben sobre la actividad y el entorno de una empresa? Los académicos juegan con la idea de que, como co-partícipes de la empresa, los grupos de interés podrían vislumbrar los cambios que depara el futuro con mayor claridad, y adquirir más fácilmente un conocimiento que evoluciona sin cesar. Por ello, animan a los directivos a alentar la participación de estos actores para desarrollar lo que ellos denominan "una capacitación organizacional".En el documento de investigación "Using Stakeholder Dialogue as a Source for New Ideas: A Dynamic Capability Underlying Sustainable Innovation" ("El diálogo con los grupos de interés como fuente de nuevas ideas: una capacidad dinámica subyacente a la innovación sostenible"), Silvia Ayuso, investigadora posdoctoral, y Miguel Ángel Rodríguez y Joan Enric Ricart, profesores de dirección general del IESE, estudian cómo integran las empresas las percepciones de los grupos de interés en su proceso de innovación organizativa.
Para empezar, los autores examinan los aciertos y carencias de la teoría de los grupos de interés y la teoría de la empresa basada en los recursos. Después analizan dos empresas españolas para demostrar su tesis: Grupo Eroski, uno de los distribuidores de productos y servicios de alto consumo más importantes del país, y la caja de ahorros Caja Navarra.
Teoría de los grupos de interés
A veces, parece que los grupos de interés están ahí, como flotando en algún sitio, pero sin voz directa en las operaciones diarias de la empresa. La teoría de los grupos de interés proporciona un marco para analizar la relación entre empresa y sociedad desde el punto de vista del desarrollo sostenible, haciendo hincapié en valores como la participación, la inclusión y la dependencia mutua.
Algunos estudios han demostrado la conveniencia de reforzar las relaciones con los grupos de interés, pues ello puede redundar en ventajas competitivas importantes en forma de confianza, reputación e innovación. La teoría de los grupos de interés explica cómo identificar e implicar a los grupos de interés para que colaboren con la empresa. Para alinear los intereses de los grupos de interés con los suyos y crear valor a largo plazo, las organizaciones han de desarrollar, aplicar y mantener las competencias y capacidades de gestión necesarias para abordar las preocupaciones de estos grupos.
Algunos estudios han demostrado la conveniencia de reforzar las relaciones con los grupos de interés, pues ello puede redundar en ventajas competitivas importantes en forma de confianza, reputación e innovación. La teoría de los grupos de interés explica cómo identificar e implicar a los grupos de interés para que colaboren con la empresa. Para alinear los intereses de los grupos de interés con los suyos y crear valor a largo plazo, las organizaciones han de desarrollar, aplicar y mantener las competencias y capacidades de gestión necesarias para abordar las preocupaciones de estos grupos.
Teoría de la empresa basada en los recursos
La "teoría de la empresa basada en los recursos"asegura que la ventaja competitiva de una empresa deriva de sus capacidades y recursos específicos. Así, las empresas que logren acumular recursos y capacidades "únicos, valiosos, no sustituibles y difíciles de imitar" obtendrán una ventaja sobre sus competidores.
Una extensión de esta teoría es el "enfoque de las capacidades dinámicas", definido como "la capacidad de una empresa para integrar, crear y reconfigurar competencias internas y externas con las que abordar con prontitud los entornos cambiantes".
Una extensión de esta teoría es el "enfoque de las capacidades dinámicas", definido como "la capacidad de una empresa para integrar, crear y reconfigurar competencias internas y externas con las que abordar con prontitud los entornos cambiantes".
La cooperativa Grupo Eroski
El caso del Grupo Eroski, líder en distribución española que cuenta con diversos formatos comerciales, ilustra cómo las capacidades evolucionan con el tiempo y se asientan en la cultura y rutinas de la organización.
La empresa, que forma parte del grupo Mondragón Corporación Cooperativa, ofrece a sus empleados la oportunidad de participar en su propiedad, gestión y beneficios. En la actualidad, el 41% de la plantilla son trabajadores-propietarios que participan en la toma de decisiones a través de una serie de órganos de gobierno. El grupo impulsa la creación de puestos de trabajo e invierte en el desarrollo personal y profesional de sus empleados.
También invita a los consumidores a asociarse a la cooperativa y participar con los trabajadores-propietarios en el proceso de toma de decisiones. Actualmente, son más de 355.000 los consumidores que participan.
Grupo Eroski ha logrado integrar a trabajadores y clientes/consumidores en su estructura organizativa desde sus comienzos como cooperativa. Los autores muestran que la empresa ha sabido aprovecharse de esta relación única para innovar continuamente siguiendo su misión social y económica.
La empresa, que forma parte del grupo Mondragón Corporación Cooperativa, ofrece a sus empleados la oportunidad de participar en su propiedad, gestión y beneficios. En la actualidad, el 41% de la plantilla son trabajadores-propietarios que participan en la toma de decisiones a través de una serie de órganos de gobierno. El grupo impulsa la creación de puestos de trabajo e invierte en el desarrollo personal y profesional de sus empleados.
También invita a los consumidores a asociarse a la cooperativa y participar con los trabajadores-propietarios en el proceso de toma de decisiones. Actualmente, son más de 355.000 los consumidores que participan.
Grupo Eroski ha logrado integrar a trabajadores y clientes/consumidores en su estructura organizativa desde sus comienzos como cooperativa. Los autores muestran que la empresa ha sabido aprovecharse de esta relación única para innovar continuamente siguiendo su misión social y económica.
Una caja de ahorros innovadora
Los autores analizan también el caso de Caja Navarra, que recientemente adoptó una estrategia imaginativa en la gestión de recursos humanos y las relaciones con los clientes. Fundada en 2000 tras la fusión de dos cajas de ahorros de la comunidad autónoma de Navarra, Caja Navarra es hoy día la institución financiera más importante de Navarra, con el 56% de los depósitos y el 34% de los préstamos de la comunidad. La entidad consiguió una gran ventaja competitiva gracias a una nueva política que promociona los valores de la orientación al cliente, la colaboración, la diferenciación y la innovación.
Entre otros cambios producidos a raíz de esta nueva forma de gestión, Caja Navarra ha adoptado una estructura organizativa circular que tiene por eje al cliente. Ha establecido programas de formación para sus empleados y ha logrado lanzar un nuevo producto por semana. También ha lanzado un programa innovador llamado "Vialogos", que le ha permitido aumentar su cartera de clientes fuera de Navarra e incluir la participación de 13 cajas de ahorros españolas.
Gracias a estos cambios, Caja Navarra ha demostrado que invertir en el diseño y la promoción de ciertos valores, estructuras y sistemas facilita la obtención de nuevas capacidades.
Entre otros cambios producidos a raíz de esta nueva forma de gestión, Caja Navarra ha adoptado una estructura organizativa circular que tiene por eje al cliente. Ha establecido programas de formación para sus empleados y ha logrado lanzar un nuevo producto por semana. También ha lanzado un programa innovador llamado "Vialogos", que le ha permitido aumentar su cartera de clientes fuera de Navarra e incluir la participación de 13 cajas de ahorros españolas.
Gracias a estos cambios, Caja Navarra ha demostrado que invertir en el diseño y la promoción de ciertos valores, estructuras y sistemas facilita la obtención de nuevas capacidades.
El know-how de los grupos de interés
Estos dos casos demuestran que capacidades tan sencillas como el diálogo con los grupos de interés y la integración de sus conocimientos pueden generar innovación de acuerdo con las necesidades de estos grupos. Por un lado, el diálogo con los grupos de interés impulsa los recursos de la organización que promocionan la comunicación bidireccional, la transparencia y un flujo de información apropiado hacia los grupos de interés. Por el otro, la integración de los conocimientos de estos grupos es posible gracias a la existencia de estructuras no jerárquicas, la flexibilidad y la apertura al cambio.
Por primera vez, esta investigación vincula el diálogo con los grupos de interés con la innovación sostenible. Demuestra asimismo que una empresa puede alcanzar mejores resultados si fomenta una relación de colaboración con sus distintos grupos de interés y canaliza eficazmente el conocimiento resultante en su proceso de innovación.
Por primera vez, esta investigación vincula el diálogo con los grupos de interés con la innovación sostenible. Demuestra asimismo que una empresa puede alcanzar mejores resultados si fomenta una relación de colaboración con sus distintos grupos de interés y canaliza eficazmente el conocimiento resultante en su proceso de innovación.
Fuente: IESE Insight
SISTEMIKA
Una página interesante....www.sistemika.com
Mis amigos de Sistemika están actualizándose. Han decidido comenzar a darle más valor al capital intelectual del grupo, incorporando nuevos recursos que hagan más interesante la página y por lo tanto, sería muy atractivo que en los próximos días visiten el sitio para acceder a nuevos conocimiento que ayudarán a mucha gente a potenciar sus capacidades.
El primer artículo se referirá a Conflicto Organizacional. Y por que este tema?
Es quizás muy remanido, pero siempre vigente. Las organizaciones Latinoamericanas enfrentan desafíos diariamente y deben poner a trabajar a todo el Talento Humano que permita sortearlos.
En el contacto que Sistemika tuvo con distintas empresas ha podido comprobar como los grupos de trabajo se aceitan a partir de la coordinación de las personas de un modo sistemico, en donde la visión, la misión y los valores de la organización deben tenerse presente en todo momento. El respeto por la cultura de la organización es clave.
Les deseo una buena lectura y no olviden registrarse. Será muy importante a la hora de participar en los Talleres que el grupo organiza.
Lic. Adolfo Quiroga
Mis amigos de Sistemika están actualizándose. Han decidido comenzar a darle más valor al capital intelectual del grupo, incorporando nuevos recursos que hagan más interesante la página y por lo tanto, sería muy atractivo que en los próximos días visiten el sitio para acceder a nuevos conocimiento que ayudarán a mucha gente a potenciar sus capacidades.
El primer artículo se referirá a Conflicto Organizacional. Y por que este tema?
Es quizás muy remanido, pero siempre vigente. Las organizaciones Latinoamericanas enfrentan desafíos diariamente y deben poner a trabajar a todo el Talento Humano que permita sortearlos.
En el contacto que Sistemika tuvo con distintas empresas ha podido comprobar como los grupos de trabajo se aceitan a partir de la coordinación de las personas de un modo sistemico, en donde la visión, la misión y los valores de la organización deben tenerse presente en todo momento. El respeto por la cultura de la organización es clave.
Les deseo una buena lectura y no olviden registrarse. Será muy importante a la hora de participar en los Talleres que el grupo organiza.
Lic. Adolfo Quiroga
20 agosto, 2006
LA GESTION POR COMPETENCIAS
Quien entrega los productos...? José está desocupado. El puede ir....
Pero resulta que José es el Ingeniero en Sistemas que tiene por función la optimización del Sistema de Administración de Clientes de la empresa.
Porque ocurre esto?
Ante las emergencias muchas empresas disponen de todos sus recursos de una manera desordenada y no sistemica, de tal modo que muchas tareas son asignadas a las personas obviando su función principal y por las que fueron incorporadas a la organización.
No solo sucede con el Ingeniero. Sucede con el Contador, el Abogado, el Licenciado, el vendedor o cualquier profesional que debe ser el comodín ante una situación inesperada y no planificada.
Existe una forma que puede ayudar y mucho a generar valor en el Capital Intelectual que dispone la empresa y que decantará en beneficios.
Esta es la Gestión por Competencias. Puede ayudar y mucho a determinar que personas están haciendo las tareas de los procesos clave de la organización y si están preparadas para ello -diagnóstico- la planificación de la optimización de sus competencias y como se administra esteTalento Humano.
Es obvio que el mapa de los procesos clave tiene que estar determinado. A partir de ahí definir quien liderará los nodos básicos. Por último, debemos interconectar todo con un programa de Administración del Conocimiento que nos permitirá recolectar todo el Capital Intelectual para ponerlo a producir en pos de la rentabilidad futura del valor actual.
Adolfo Quiroga
19 agosto, 2006
KNOWLEDGE MANAGEMENT
Conoce Ud. que es la Administración del Conocimiento (Knowldge Management)?
Puede determinar si en su Empresa se está aplicando algún proceso de Identificación, Recolección, Sistematización, Publicación y Aprovechamiento del conocimiento o Capital Intelectual que pueda agregar valor a la empresa para hoy y para el futuro?
Lo más probable es que la respuesta sea: NO.
Y no crea que esto es propio solo de su Empresa. Hoy en día, en estas regiones del Hemisferio Sur recien comienza a difundirse esta atractiva y prometedora idea.
La administración del conocimiento empezó a surgir aproximadamente en el año de 1990, desde entonces ha tenido un gran avance y a medida que el tiempo pasa es más necesario promover una cultura sobre la administración del conocimiento que nos permita tener acceso a herramientas mediante las cuales se pueda manejar este recurso.
Según el trabajo del Dr. Germerad, en su trabajo Managing Intellectual Capital and Knowledge to promote Innovation, la administración del conocimiento se enfoca a involucrar las actitudes de la gente que al combinarse con sus conductas de trabajo den como resultado una cultura de colaboración dentro de la organización; es decir, que se compartan las ideas, el conocimiento y el trabajo. El capital intelectual se crea en el capital humano y tiene un valor de creación, pero también tiene un valor de extracción, pues si permaneciera en el capital humano, no tendría el mismo valor. Anteriormente se pensaba que el mayor valor de una compañía estaba en los bienes materiales que poseía, actualmente se reconoce que su valor está en lo que se crea en ella y cómo se hace.
Por ello, no sería importante que se pudiera determinar donde está el capital intelectual que puesto a rendir ayudaría a lograr nuestras metas, interactuando todo el Talento Humano de la Organización, para establecer ese proceso de Identificación, Recolección, Sistematización, Publicación y Aprovechamiento del conocimiento que logrará acrecentar el valor de la Empresa?
Es un interesante planteamiento que deberemos intentar de capitalizar.
Fuente: Beatriz Meneses Aguirre-IESCA
Lic. Adolfo Quiroga
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Puede determinar si en su Empresa se está aplicando algún proceso de Identificación, Recolección, Sistematización, Publicación y Aprovechamiento del conocimiento o Capital Intelectual que pueda agregar valor a la empresa para hoy y para el futuro?
Lo más probable es que la respuesta sea: NO.
Y no crea que esto es propio solo de su Empresa. Hoy en día, en estas regiones del Hemisferio Sur recien comienza a difundirse esta atractiva y prometedora idea.
La administración del conocimiento empezó a surgir aproximadamente en el año de 1990, desde entonces ha tenido un gran avance y a medida que el tiempo pasa es más necesario promover una cultura sobre la administración del conocimiento que nos permita tener acceso a herramientas mediante las cuales se pueda manejar este recurso.
Según el trabajo del Dr. Germerad, en su trabajo Managing Intellectual Capital and Knowledge to promote Innovation, la administración del conocimiento se enfoca a involucrar las actitudes de la gente que al combinarse con sus conductas de trabajo den como resultado una cultura de colaboración dentro de la organización; es decir, que se compartan las ideas, el conocimiento y el trabajo. El capital intelectual se crea en el capital humano y tiene un valor de creación, pero también tiene un valor de extracción, pues si permaneciera en el capital humano, no tendría el mismo valor. Anteriormente se pensaba que el mayor valor de una compañía estaba en los bienes materiales que poseía, actualmente se reconoce que su valor está en lo que se crea en ella y cómo se hace.
Por ello, no sería importante que se pudiera determinar donde está el capital intelectual que puesto a rendir ayudaría a lograr nuestras metas, interactuando todo el Talento Humano de la Organización, para establecer ese proceso de Identificación, Recolección, Sistematización, Publicación y Aprovechamiento del conocimiento que logrará acrecentar el valor de la Empresa?
Es un interesante planteamiento que deberemos intentar de capitalizar.
Fuente: Beatriz Meneses Aguirre-IESCA
Lic. Adolfo Quiroga
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